Aitab nüüd küll. Manipuleerimisest, meelitamisest, trikitamisest, hirmutamisest, ära ostmisest. Kõigest sellest, mida ühes keskmises Eesti organisatsioonis kiputakse juhtimiseks nimetama.
Sügisel ühele firmale koolitusi planeerides küsis firma personalijuht, mis on kõige suurem probleem Eesti organisatsioonide juhtimises. Loetlesin siis paar-kolm asja, mis tundusid tol hetkel olulised. Ent täna samale küsimusele vastates tundub mulle, et suurim probleem on kaunis proosaline ning pole justkui otseselt juhtimisega seotudki.
Nimelt on täna (ja oli tegelikult juba sügisel ja on olnud aastakümneid) peamine probleem Eesti keskmise organisatsiooni juhtimises, et inimesi ei kohelda ega käsitleta täiskasvanutena, vastutusvõimeliste ja endaga hakkama saavate inimestena.
Veel tänagi muutuvad kahetsusväärselt paljud tublid pereisad ning tegusad pereemad tööuksest sisse astudes otsekui võluväe abil abituteks ja saamatuteks päevavarasteks. Seda kõike nende juhtide-omanike silmis, kelle jaoks inimene kipub olema eelkõige vahend millegi – kasumi, müüginumbri, isikliku boonuse – saamiseks.
Ja siis kurdetakse, et inimesed ei taha muutuda, ei taha end arendada, ei taha vastutust võtta. Ja et äkki annaks neid kuidagi meelitada või hirmutada seda kõike tegema. Ent tegemist on klassikalise Pygmalioni efektiga – inimene muutub selles suunas, nagu juht, ka kolleeegid, arvavad teda olevat. Kui inimesest usutakse, et ta on võimeline enamaks, kui hetkel välja paistab, siis ta tõenäoliselt varsti ka hakkab vastavalt ootustele kõrgemal oskuste-teadmiste tasemel käituma. Kui inimesest aga usutakse, et ta on lohe, logard ja saamatu, siis ta … varem või hiljem ka päriselt muutub selliseks.
Ning küsimus pole selles, kas ta tahab või ei taha vastutust võtta. Küsimus on selles, et inimene pole harjunud vastutust võtma, sest tal pole seda varem lubatud teha või on ta valusalt vastu näppe saanud. See on aga hoopis teine teema, kui tahan-ei taha.
Õpitud abitus, milles inimesi süüdistatakse, tekib kahel moel. Esiteks just eespool kirjeldatud moel – inimene on võtnud initsiatiivi, vastutust ja saanud selle eest karistada. Ja teiseks, inimene kui intelligentne olend on võimeline siiski ka teiste pealt õppima. Kui kellelgi teisele antakse piltlikult öeldes verbaalselt joonlauaga vastu näppe, siis ei hakka ka inimene oma nina enam välja toppima.
Ma annan endale ka aru, et eespool kirjeldet suure üldistusega liialdan ja teen siinkohal paljudele organisatsioonidele ja juhtidele põhjendamatult liiga. Tean paljusid ettevõtteid, organisatsioone (ja kindlasti on neid veel, mida ma ei tea), kus suhtumine töötajatesse on muutunud või muutumas või pole eespool kirjeldatud inimest vahendina nägemist kunagi olnudki. Ent neid ei ole just liiga palju, nad on reeglina oma valdkonna tegijamad, koorekiht. Palju enamates organisatsioonides küll räägitakse väärtustest, nagu pühendumine, inimese väärtustamine, siirus ja nii edasi, ent tegelikkuse ja räägitu vahel valitseb kuristik. Seda on kinnitanud ka EBSis tehtud uuring – tegelikkuses on Eesti organisatsioonid keskmistatuna väärtuste-eetika skaala alumisel astmel: “me ei riku seadust” tase.
Juhtimisteemalised tekstid sisaldavad tavaliselt 1-2-3 tüüpi manuaale – tee seda ja teist ja kolmandat. Ja saad teada, kas see töötab. Antud juhul on veidi keeruline universaalset kõigile kehtivat manuaali anda – organisatsioonid on erinevad, inimesed on erinevad, arengutasemed on erinevad. Üks idee ehk vaid.
Võib-olla on hea mõte alustada tunnustamisest – sinu juures töötavad oma ala parimad või need, kes tahavad heaks, kui mitte parimaks saada. Tegelikult ka. Kui sinu juures töötavad inimesed, kes päriselt pole ei üks ega teine, siis on võib-olla õigustet küsimus: miks nad sinu juures töötavad? Pole olemas häid ega halbu inimesi, on vaid vale ajastus, ebasobivad oskused ja hoiakud. Ja kindlasti oleks see inimene kusagil mujal rohkem rahul oma tegemistega.
Niisiis, eeldades, et inimesed on potentsiaalsed tegijad ja sa usud neisse – tunnustamine on ainus, mis edasi viib (laitus ja kriitika ei vii edasi, parimal juhul taastab “normaalse olukorra”). Tee seda teadlikult.
Muuseas, hea on ehk ka meeles pidada, et ka tunnustamine võib devalveeruda. Kuid see võib juhtuda ainult teatud tunnustamise puhul: tunnustamine ainult “asja eest” ja sedagi ainult ühe kindla tegevuse eest. Ka “asja eest” tunnustamise puhul peab ajaga kaasas käima ja muutma tunnustamist väärt tegevust, vastavalt inimese arengule. Ja veel, tunnustus, mis kunagi ei devalveeru, on tunnustus inimese olemasolu eest. See on hommikune tervitus või “Aitäh, ilma sinuta poleks see pooltki nii hea tulnud!”.
Kui läheb hästi, siis mõne aja pärast hakkavad inimesed võtma tagasi vastutust, mis neilt varasematel aastatel on ära võetud. Võtavad pigem väikeste tükkidena, pika aja jooksul. See eeldab kannatust. Ning eeldust, et inimene on muutunud organisatsioonis vahendi asemel eesmärgiks – kasum, boonus, müük on inimeste arengu tagajärg. Ja end teadlikult arendav täiskasvanud ja enda töö ning elu eest vastutav inimene suudab seda tagajärge kõige paremini teha.
